经销商更愿意在汽车销售的前端而不是后端（即在F＆I办公室）赚取最大的毛利润，因为前端赚的钱往往是可观的收益，而在后端赚钱可能不会。例如，客户可以随时取消在F＆I办公室出售的扩展服务合同，要求经销商退还其在销售中获得的佣金。

因此，对于零售商而言，当F＆I经理渴望提高佣金以诱使客户购买带有赠品的F＆I产品（例如免费换油）成为交易前端的钱时，可能会出现问题。

经销商可以通过多种方式确保F＆I经理不会降低前端毛额以加快销售速度，但是第一步是要认识到潜力。

新泽西州新不伦瑞克（New Brunswick）的WithumSmith + Brown的分析师罗伯特·坎贝尔（Robert Campbell）说：“当我回过头来看看这四平方的工作表时，我在交易外套的评论中看到了它。”“问题之一是，许多经销商依赖[汽车金融服务集团]进行审计检查。那些公司通常不要找这个。他们正在寻找[F＆I]产品是否正确展示和销售。”

对于F＆I经理削减前端毛额以推动自己的销售有多广泛，目前尚无确凿的数字，但一些交易商表示，他们已经看到这种情况发生在竞争激烈的市场中。

商店的前端与F＆I之间断开连接的原因很多，但通常涉及前端员工不了解F＆I流程以及F＆I经理试图达到配额而不考虑交易前端的丰厚利润。

为了阻止外流，一些交易商对交易一旦离开前端就可以更改的内容以及谁有权进行此类更改进行了严格控制。这种严格的控制措施的缺点是它们可能会造成瓶颈，使冗长的F＆I过程更加费力。

取得平衡

解决不平衡问题归结为部门之间开放的沟通和平衡的薪酬。

一家大型进口品牌经销店的总裁说：“当我卖掉最后一家经销店并购买了这家店后，我尝试了新的东西；我调整了薪酬结构。”他要求保持匿名，以便对机密金融协议坦率地说。

这位高管说：“我在前端向后端支付给我的财务总监几乎一样多的钱。”“他们对在前端获得尽可能多的兴趣与在后端获得一样多。”

该高管说，销售经理还可以在销售的前端和后端获得报酬。这种安排使所有人受益。

这位高管说：“赔偿就是赔偿。”“您需要将薪酬视为达到总收入的一种方式。如果您对总收入感到满意，那么每个人都会赢。

高管还指示财务部门在进行财务交易后，对每笔交易进行重述。这样一来，每个人都可以查看资金是否转移，质疑原因并确定谁做出了决定。

“人们总是告诉我：“嗯，那是另一笔费用。”但是对我来说，这是我们可以花的最好的钱。小型经销店也许无法证明这一点，但是大型经销店却疯狂地不这样做。有句话说阳光是最大的消毒剂。这就是为什么我们在所有区域照亮的原因。

华莱士：监控交易，必要时进行调整。

佛罗里达州斯图尔特市华莱士汽车集团的经销商比尔·华莱士说，当更有个性的人领导F＆I或销售时，目标可能会变得不平衡。

华莱士说：“这就是为什么前端经理，总经理或经销商监控交易很重要的原因。”“您可以查看月末，看看它是如何歪斜的。如果您的正常前端总收入是$ 1,000，而突然下降到$ 500，而后端总收入却增加了$ 500，那将是一个很大的危险信号。”

“前台至上”

可能会有不寻常的情况使人数减少-例如，很多难以获得的护卫舰降落在地上，收获了最高价格和巨大的前端收益-但总的来说，它们应该保持不变不变。

如果没有，则解决方案是经销商或总经理对前端和后端人员进行优先级重新教育。

华莱士说：“显然，您希望在前端尽可能多地制造。”“如果您选择前端$ 1,000或前端$ 500，后端$ 500，则前端$ 1,000是正确的选择。但这是做出这些决定的更高级别的管理决定。

大量的进口品牌经销店已经制定了这样的计划。

这家商店的总裁说：“我们本着前台至上的理念，” F＆I员工喜欢将租赁转换为购买交易，以便他们可以出售延期服务合同，而其他F＆I产品租赁客户通常会拒绝。“但是，如果发生这种情况，（他们）将无法削减前线。如果这样做的话，它就不属于您的任务了。”