“一分为三”的福特，面前有两条相反的路
3月1日，密歇根州迪尔伯恩。
福特汽车的全球总部升起一面乌克兰的旗帜，该公司首席执行官吉姆·法利（Jim Farley）在其推特上写道：“今晚，我们通过这面特殊的旗帜，为战争中的乌克兰人民祈祷。”
鲁日河畔的迪尔伯恩，是福特的大本营。即使是转型最为艰难的当下，这家底特律巨头依旧为这片土地的改造砸下数十亿美元的巨资，打造了福特自上世纪50年代以来规模最大的一笔对内投资。
3月2日，同样也是迪尔伯恩。
作为掌门人的吉姆·法利在此召开了一场具有划时代意义的新闻发布会，宣布了或是福特历史上最大规模的一次改革——
分拆汽车业务部门。
这是福特历史上再次对未来进行的重新构想，也是新领导班子主政后对外勾勒的业务全新规划和转型路径。这家拥有百年历史的老牌汽车制造商，在中国市场受挫仍力求抬头、全球市值暴涨的双面成绩大背景下，选择刮骨疗伤式的自我变革，要么，重现引领第一次产业革命的辉煌，要么，泯然众人流于平庸陷入暗淡。
越是遮遮掩掩，越有大事要发生。
彭博社上个月曾援引知情人士的消息称，福特正考虑分拆电动车或燃气发动机部门，作为业务重组的一部分。福特方面立刻否认了这一消息，虽然业界对其新时代的业务架构走向有着不同的预测，直到昨日，沸沸扬扬的“分拆”传闻才算一锤定音。
福特，一分为三
“要击败他们，而不是和他们匹敌。”
吉姆·法利前不久参加了沃尔夫研究机构（Wolfe Research）的一次汽车技术会议，当他再次谈到福特的未来计划，直言特斯拉和蔚来是公司最大的对手。他在线上论坛上表态说，要努力“干掉你的偶像”，“我非常尊重特斯拉的盈利能力，也尊重特斯拉和蔚来在电动车领域取得的进步，但福特一定会超越他们。”
那么，如何超越？
拆分业务，是变革第一步。
重点勾画下昨晚发布会的核心信息：
一是，业务怎么拆？
成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元，其中，Ford Blue将成为燃油车业务主体，负责公司旗下传统业务的盈利性增长，并为福特汽车其它业务单元提供车辆硬件工程和生产制造支持；Ford Model e则是电动汽车业务主体，将推出更多具有行业突破性的电动汽车产品，并负责为各业务单元提供软件、智能网联技术和服务的开发。
二是，之间有哪些关联？
Ford Blue和Ford Model e将作为独立的业务单元运营，但也在一些相关技术和实际应用上进行共享，形成规模化效益来推动运营效率的持续提升。与此前宣布成立的负责商用车和相关服务解决方案的Ford Pro一起，三个全新的业务单元预计将在2023年实现独立运营、自负盈亏。
三是，具体如何落地？
Ford Model e是福特面向未来的创新和业务增长核心，负责开发和完善跨业务单元应用的技术和概念，设计开发纯电动、智能网联汽车产品和服务；电动汽车平台、三电系统、充电以及电池回收业务均被囊括其中，并肩负开创软件平台和智能网联汽车架构(FNV)的重任。
Ford Blue则是将福特的现有基盘做大做强，深耕全新车型、衍生产品、体验和服务的投资，肩负起福特品牌标志性产品系列（如F系列、Ranger和Maverick皮卡车型，Ford Bronco、探险者SUV以及Mustang）；提升产品开发、生产制造和质保方面的成本控制。
四是，公司架构如何调整？
福特掌门人吉姆∙法利将兼任Model e总裁，前苹果与特斯拉高管Doug Field被任命为Model e首席电动汽车和数字产品官，全面负责产品开发。
福特美洲和国际市场集团总裁Kumar Galhotra出任Ford Blue总裁，他最大的使命是继续挖掘传统车型的市场潜能，增加成本优势，让Ford Blue成为福特现金流和盈利的重要来源之一。
通用向左，福特向右
选择将业务独立拆分，福特此举与底特律最大竞争对手通用汽车形成鲜明对比。通用汽车高管此前已经多次表示，尽管华尔街对公司频频施加压力，但通用目前仍没有剥离电动汽车业务的计划。
实际上，自从2020年下半年以来，华尔街就不断向通用汽车施压，要求后者剥离电动汽车业务，更好地应对特斯拉等电动新势力的崛起。
根据德意志银行分析师的计算，如果通用汽车对电动车业务进行剥离，那么电动车新公司极有可能估值至少150亿至200亿美元，最高甚至可达1000亿美元。剥离电动车业务能创造价值，而通用保留的电动汽车业务越少，对于创造价值越有利。
实际上，被金融机构敦促剥离电动车业务地不只通用一家，大众汽车也多次被德意志银行等欧洲机构建议如此操作，不仅有助于进一步释放价值，也能让公司更容易在面向未来的核心业务上筹集到资金。
远在欧洲的雷诺，也选择了与福特同样的路径。福特的拆分举措，与法国雷诺2月中旬的一则消息相呼应，该公司正在考虑为其电动汽车和传统燃油业务创建单独的部门，电动汽车业务可能集中在法国，而传统燃油业务和混合动力业务可能被安排在法国境外的国家生产。
启动“分拆”，需要决心和魄力。
吉姆·法利的行事风格热情而直接，遇事果断而强硬，这与福特前汽车业务总裁韩瑞麒（Joe Hinrichs）较为保守的做派完全不同。从3月2日这场轰轰烈烈的“内部手术”可以看出，面对新时代的转型，法利作为新掌门的态度是十分坚定的，且愿意为这些突破性举措承担相应的风险。
在昨日的发布会上，福特还再次确认了2022年调整后息税前利润目标为115亿至125亿美元，该目标的上限相当于8%的息税前利润率。如果能够顺利实现，这意味着福特将提早一年达到此前设定的息税前利润率目标。
而随着最新宣布的一系列战略调整，福特也调高了公司长期的业务运营和财务指标——
- 到2026年，公司预期调整后的息税前利润率可达到10%，比2021年高出270基本点，这将主要归功于电动汽车的销量提升和成本的下降，以及燃油车产品的结构性成本显著降低，最高可节省30亿美元。
- 电动汽车的年产量到2026年将超过200万辆，相当于全球销量的三分之一，并预计到2030年进一步提升到全球销量的一半。2022年，福特电动汽车业务的支出将达到50亿美元，相比2021年增长200%。
冒险，已经启程
"实际上，是将业务分成两半。"
在接受欧洲汽车媒体采访时，吉姆·法利如是说。他透露，福特不会将其传统燃油或电动汽车业务分拆成独立的公司，因为这样做需要更多地涉足资本市场，且资本的复杂性并不利于现阶段的转型重组。
吉姆·法利还在专访中释放了更多信息。
一方面，是“透明度”。
除了特斯拉这样的公司，大部分的汽车制造商都习惯将电气化等新兴业务的财务数据并入整体报表里，这使得关键数据很难被跟踪，也不利于业务反思和后续问责。福特将分别跟踪Ford Pro、Ford Blue和Ford Model e的财务报表，独立运营后，这些报表将直接反映每个实体的收入和支出。
另一方面，是经销商变革。
福特将借此机会对经销商进行管理层面的重大改革，包括制定一套全新的标准销售电动汽车，其中包括不积压库存、价格全国统一以及对门店运营进行扁平化管理。法利坦言，在终端销售和经销商变革方面，他从特斯拉身上学到了很多，但福特的新举措又将和特斯拉有很多区隔。
还有旗下品牌的区隔。
如何在新时代处理好福特与林肯两大品牌之间的关系？这个话题，既考验吉姆·法利为核心的新领导班子的格局，又关乎整个福特汽车新四化转型的成效。法利在多个公开场合提到了林肯品牌的艰难转型，在福特看来，旗下林肯品牌的电气化转型将是未来几年最重要、也是最冒险的举措。那么，新的时代，林肯将如何与奥迪、凯迪拉克、捷豹以及奔驰等其他豪华品牌区分开来？
两条不同的路
在这次新闻发布会上，吉姆·法利并没有回答记者朋友的所有问题，而提及拆分后潜在的裁员可能性，他也没有给出具体的答案。但可以肯定的是，福特计划在2023年开始打破Ford Blue和Ford Model e两大业务单元的利润表现，并预计Ford Model e或将在四年内实现盈利。
吉姆·法利十分清楚当下的困境。
在盈利的维度，电动汽车和传统燃油业务的表现并不尽如人意，他认为燃油业务的成本仍有削减的空间；投资组合依旧可以再优化；福特需要引进更多的新时代人才，以提高电动汽车业务的发展进程和利润率，包括在电子电气架构、数字服务以及自动驾驶领域的人才储备。
无论成败，福特的前面却横着两条相反的路。机遇与挑战并存，这家拥有百年历史的老牌制造商又将如何沿着时代大势，走向正确的那条路？在《汽车公社》看来——
首先，是将中国业务、包括在华电动车业务放在最重要的位置上。放权中国，包括研发、设计、数据中心在内进一步本土化，多听取本土消费者的心声，了解中国市场需求。
但是，几乎所有的汽车制造商目前都在中国深耕本土化，福特如何脱颖而出，又如何防止“好的策略落地变形”，后续几年挑战极大。
其次，是兼顾好燃油车与新能源的平衡。
在大本营美国，多数皮卡产品还有较长时期仍然由发动机驱动，并渐渐过渡至电动皮卡。虽然福特、特斯拉都在推动电动皮卡业务，但美国不同区域对燃油车和电动车的青睐程度迥异，故而不能因为部分声音为电动皮卡击节叫好，就放弃燃油车。同时，还要继续优化发动机产品，来应对当地的CAFE油耗法规。
而在中国，虽然整个汽车产业链的电动化进程在提速，但是福特现阶段不能忽略燃油车消费者的用车诉求，应有的燃油车配置还需要切实、且诚心满足，尤其是针对部分高端车型的潜在用户。
再者，智能化是把双刃剑。
一方面，福特从之前的菲尔兹时代到当下的法利时代，一路上收购了大量的出行初创公司和智能驾驶技术公司、或者新企业的股权，从而给后来福特被看好增长潜力、股价上涨埋下伏笔。
但是另一方面，其robotaxi业务被现实证明确实不太容易找到很好的盈利模式，且极有可能变成烧钱巨坑。而robotaxi、robotruck的智能化技术也不能直接嫁接到家用乘用车，那么，如何实现智能化给整车业务赋能？福特必须谨慎考虑。
在这里，通用与Cruise之间的关系，是个很好的参考对象。女掌门玛丽•博拉（Marry Barra）还是坚持新初创公司要给主业务赋能，以至于跟技术出身的前高管丹•阿曼（Dan Ammann）意见不一，但最后还是求稳、求协同的路线占据了上风。
还有，福特对渠道和销售模式的摸索与运作，必须跟上时代节奏，尤其是在中国市场。
之前福特在中国决心改革，却把重点变成规格很高的FSDD新店标准，虽然有利于拉升福特品牌形象，但是没有命中最大痛点。如今的福特，在新零售新销售领域仍然需要进步。
最近有朋友在官网下订单购买新猛禽，结果进程被卡死而被迫放弃。询问福特相关人员，回答居然是下单流量太大而超过负荷。这显然不是理由，只能说明福特尚未充分做好销售端彻底跟上的准备。
最后，电动车业务独立，就势必要考虑几个关键信息。从昨晚的发布会信息看，福特目前并没有透露会否设立电气化新品牌，但无论最终路径怎么走，未来也不能为此抛弃福特主品牌。
将来，无论是福特主品牌换新，还是另起炉灶，品牌核心关键词是什么？如何实现足够的锐度和力度？这一直是严峻的考验。
昔年，亨利•福特这位最伟大的汽车人有一胜一败。胜是通过流水线掀起产业革命，败是亚马逊塔帕霍斯河畔的橡胶园乌托邦未能成落成。
今天福特“一气化三清”再现的是哪种场景？成败且不论，至少比尔•福特和吉姆•法利敢于再次站立潮头，搏击风浪，且看在东方最宏大的市场，又能为福特留下何种新的注脚。
