知道您的经销店是对的以及如何解决错误的一种肯定方法是询问认识的人-您的员工。

这就是被数家经销店的所有者和管理者的建议，这些经销店被《汽车新闻》评为“ 100个最佳工作经销商”。他们定期通过正式的员工委员会和理事会征求他们的意见和建议，或者从管理层那里大力鼓励。

这些组代表了从搬运工到销售人员的员工横断面，通常不包括经理（所有者或总经理）。参与始终是自愿的。

萨科爱国者Subaru总裁亚当·阿伦斯（Adam Arens）说：“我们正在寻找问题和答案。”他与八人一组的员工共进午餐，以鼓励他们找出问题和瓶颈，以及如何解决这些问题。

他说：“作为所有者，我并不是说我也有。”“我要做的就是确保我们不断变得更好，我们正在解决问题。如果我们没有改变，那我们就死了。

零件解决方案

Arens的员工通过建议零件部门的员工始终检查第二天的服务约会，解决了技术人员在等待零件时冷却脚跟的问题。

这样一来，零件部门的员工就可以看到需要哪些零件，并可以在一天中通常情况变慢的一天晚上收集它们。第二天早晨，当维修单到达零件部门的办公桌时，零件便可以迅速交付给技术人员。

客户关系总监查理·恩格弗里德（Charley Engelfried）说，俄勒冈州塞勒姆市国会大厦汽车集团总裁斯科特·凯斯比尔（Scott Casebeer）通过与员工保持开放政策，积极征求其雪佛兰-凯迪拉克，丰田和斯巴鲁经销商的330名员工的反馈意见。

恩格弗里德说：“我们这里有些雇员很残酷，但他们知道他们可以去斯科特或管理层，把它放在生产线上而无需任何报复。”

“因为这一切都是为了改善国会大厦及其客户的利益，所以我们需要听听。”

恩格尔弗里德说，有时员工的反馈只是在唤起管理层对可能影响消费者认知的细微事情的注意。

例如，一位眼花Cap乱的国会大厦员工注意到这辆二手车上的车牌倒置。

恩格弗里德说：“是的，这是一件小事，但是肯定有人出去纠正了。”

接穗到座位

然后是国会大厦的丰田商店的接待员，他向管理层报告说，随着商店业务的增长，经销店的客户休息室越来越缺少座位空间。

丰田公司取消其Scion品牌后，Casebeer将该空间改成更多的座位，并增加了咖啡区，Wi-Fi接入和电视。

恩格弗里德说：“我们并不完美。”“整个目的是，如果我们得到反馈，请采取行动。不要忽略它。”

Penske Automotive Group发言人Tony Pordon说，Royal Palm Mazda，Royal Palm Nissan和Royal Palm Toyota的雇员委员会每月都会一次在午餐时间与他们的商店的总经理会面，通常是在午餐时间。

这些商店归Penske Automotive所有，Penske Automotive在《美国汽车新闻》的“美国前150大经销集团”中排名第二，2016年的零售量为249,695辆新车。

波尔登说，理事会着眼于经销商做得好的地方以及可以改进的地方。波尔登说，在佛罗里达州的其他三家Penske商店也设有理事会。

他加了：“这使员工有发言权，建立了与管理层的关系，而且由于没有其他直属经理在场，他们对一切都很开放和诚实。”